Менеджмент соучастия - это вовлечение людей в процесс принятия решений, которые повлияют на них самих. Он основывается на предположении что люди на самом деле лучше, чем мы о них думаем, и, следовательно, они в состоянии принимать разумные решения. Результаты многочисленных исследований показывают, что при использовании методов соучастия люди учатся намного быстрее, работают продуктивнее и делают это с гораздо большей охотой, чем при обычной командной системе. Итак, перед менеджерами стоит задача - использовать этот мощнейший ресурс. Результаты могут быть поистине невообразимыми при условии, что имеются благоприятные настроения в обществе и соответствующая социальная структура.

Но здесь мы - в который раз - встречаемся с парадоксом. Несмотря на то что все признают высокую эффективность метода соучастия, на практике им очень редко пользуются. Компании пробуют экспериментировать с ним, но лишь немногие внедряют менеджмент соучастия в постоянную организационную практику. Почему так происходит? Одна из причин очевидна: управляющие вовсе не горят желанием ронять свой профессиональный престиж, признавая за группой способность принимать самостоятельные, да к тому же еще и толковые решения. Но есть и другая причина.

Успех менеджмента соучастия зависит от степени доверия в группе. У большинства менеджеров такое .доверие отсутствует, а на формирование его у них просто не хватает времени. Даже в тех случаях, когда в качестве менеджера выступает консультант со стороны, участники настолько не уверены в себе, что могут противиться идее участия в управлении. И давайте посмотрим правде в глаза - формирование коллектива, способного на совместное принятие решений, требует огромного терпения и времени. Необходимо обладать воистину ангельским терпением, чтобы выдержать совещание, на котором полчаса бесценного времени участники обмениваются впечатлениями о новой кофеварке.

Компании нередко промахиваются, пытаясь чрезмерно упростить концепцию менеджмента соучастия и игнорируя возможные сложности группового поведения. Во многих кабинетах просто не в состоянии понять, что метод соучастия требует лидера иного типа. Прежде всего, этот лидер должен чутко улавливать скрытые течения и темы, о которых не говорят вслух, но которые обязательно возникают на любом неформальном собрании группы.

И, наконец, необходимо признать: менеджеры, экспериментирующие с методами соучастия, уязвимы для нападок со стороны самого коллектива. Подчиненные обязательно станут проверять своего лидера - искренне ли желает он услышать то, что они говорят, и принять их идеи. Это проявляется как сопротивление при попытках лидера втянуть в обсуждение всех членов группы. Обычно руководители, клещами вытаскивающие из подчиненных свеженькие идеи, вызывают у подчиненных недовольство и даже открытую враждебность. Мэри Дуглас, известный британский антрополог, однажды объяснила мне, в чем состоит принципиальная разница между системой соучастия и иерархической системой. Они отличаются друг от друга не только стилем принятия решений, но и механизмом внутригрупповых отношений. При использовании системы соучастия атаки в основном направляются на самых сильных членов группы, на лидеров, тогда как при иерархической системе атаки сконцентрированы на более слабых участниках.

Более подробно с этими вопросами можно ознакомиться в книге Ричарда Фарсона "Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства"

Краткое изложение Andrew Black

По всем вопросам размещения рекламы
Email vxv@ukr.net